Menedżerowie agencji reklamowych i PR nie mogą zbytnio brać sobie do serca piosenki Jana Kaczmarka. Stoją oni wobec konieczności ciągłego podejmowania bieżących i perspektywicznych decyzji, których głównym celem jest, żeby jednak wyjść na swoje.
Zaprenumeruj newsletterKierownicy centrów odpowiedzialności branży reklamowo-medialnej mają do czynienia z bardzo delikatną materią. Ten atrakcyjny biznes łączy w sobie sztuki piękne i literaturę, psychologię społeczną i statystykę matematyczną, dysputy o gustach i finansową ocenę skuteczności. Kadry zarządzające mają na głowie trudne zadanie, które nie wiadomo, czy jest rozwiązywalne. Muszą, mianowicie, nie tracąc z oczu artystycznej wizji, pogodzić ją z biznesowym celem klienta, a przede wszystkim, z jego budżetem.
Ten problem udaje się częściowo rozwiązać przy pomocy systemów informacyjnych, które obsługują krótkoterminowy rachunek kosztów i wyników, czyli controlling.
Ujmując rzecz niezbyt dokładnie, systemy te zdają sprawę nie tylko z daty i wysokości, ale również miejsca powstawania kosztów. W ten sposób przyporządkowują one czas pracy tudzież koszty zmienne i stałe, pośrednie i bezpośrednie do konkretnego projektu realizowanego dla klienta. Program wspomagający controlling klasyfikuje te dane i ukazuje je w tzw. "płaszczyznach ewidencyjnych", tzn. wyniki finansowe są pogrupowane ze względu na klienta, ze względu na przepracowany czas, udział nakładów w zysku, stosunek kosztorysu planowanego do rzeczywistego i wiele innych parametrów. Można obejrzeć raporty, które mówią, kto (i co) generuje jakie wyniki. Można wyraźniej zobaczyć relacje między pracą a budżetem. Tak przetworzone informacje będą rzetelną podstawą do podejmowania ważnych decyzji. Z jednej strony mają one pogodzić ze sobą wygenerowane przychody ze sprzedaży produktów i usług, które oferowane są reklamodawcom i odbiorcom wewnątrz firmy z zakładanym budżetem klienta. Z drugiej strony, decyzje powinny jakoś powiązać uzyskane efekty z systemem motywacyjnym, dyscyplinowaniem wydatków, przewidywaniem potknięć i sytuacji, gdy bilans agencji straci równowagę i znajdzie się "pod kreską".
Wdrożenie controllingu w branży reklamowej nabiera waloru aktualności, co spowodowane jest zapewne wyzwaniami, jakie niesie ze sobą przystąpienie Polski do UE i globalizacją. Na korzyść firm z krajów "starej Unii" pracuje ogromne doświadczenie, zaplecze finansowe i marka, co wcale nie musi oznaczać, że polskie agencje są na straconej pozycji. Przeciwnie, po kryzysie związanym z zamachem na WTC w Nowym Jorku, ta branża odzyskała swoją charakterystyczną dynamikę i odnotowuje wzrost. Prawdziwym kapitałem są utalentowani ludzie, a tych w Polsce nie brakuje. Co nie znaczy wcale, że w konfrontacji z zagranicznymi podmiotami damy sobie radę, bo jesteśmy lepsi. Z jednej strony szefowie firm z branży zdają sobie sprawę, że ok 30% kosztów przecieka między palcami, a z drugiej jednak nie kwapią się z wdrożeniem systemu, który steruje opłacalnością zleceń. Taka inwestycja zamortyzowałaby się na 3 lub 4 zleceniach. Powodem odwlekania może być lęk przed czymś nowym i kilkoma dniami mętliku w firmie, związanym z wdrożeniem. Jest też obawa przed niechęcią pracowników, którzy mogą nie lubić pomiarów kreatywności. Księgowi też wolą sprawozdawczość w cyklu miesięcznym niż codziennie i twierdzą, że controlling to dwa razy ta sama praca. Dają w ten sposób dowód niezrozumienia roli tych procedur, ponieważ programy takie są przeznaczone dla kierowników zespołów zadaniowych, menedżerów i szefów, a nie dla księgowości.
Jestem pewny, że zapanowanie nad kosztami stanie się jednym z wyzwań, które przed polską reklamą postawi międzynarodowy rynek.
Poeci na etatach copywriterów, malarze sprawdzający się teraz jako graficy i roje pięknych modelek to za mało, żeby konkurować z zagranicznymi inwestorami. Oni mają nad nami fatalną przewagę - umieją lepiej liczyć, potrafią badać rynek, a co ważniejsze, wyciągać praktyczne wnioski z suchych danych statystyk liczbowych. Jeżeli branżę reklamową spotka taki sam los, jak otoczenie rolnictwa i sprzedaż detaliczną artykułów konsumpcyjnych, to ktoś inny zorganizuje nam rynek i kanały dystrybucji. I jeszcze powie, ile to u niego kosztuje...
Ale to nie tylko konkurencja zdopinguje polską reklamę do wdrożenia systemów obsługujących zarządzanie zleceniami.
Agencje żyją z prowizji i w tym systemie wynagradzania niezbyt dokładnie wiadomo, jakie usługi agencji mieszczą się w ramach budżetu projektu. Zresztą, sam system prowizyjny jest kwestionowany ze względu na to, że daje asumpt do podejrzeń o zawyżanie kosztów przez zleceniobiorcę. Wielcy reklamodawcy coraz częściej realizują projekty we własnym zakresie i nie zlecają na zewnątrz. Ale najbardziej złowieszczą perspektywą jest telewizja interaktywna. Ta technologia, która dzisiaj wydaje się wynalazkiem z gatunku science fiction, umożliwi tzw. "targeting behawioralny", tzn. identyfikację gustów każdego indywidualnego konsumenta I kierowanie do niego celnej oferty bez pomocy profesjonalnej reklamy. A wtedy ta branża będzie musiała przemyśleć swoją filozofię zarabiania pieniędzy od nowa. Jakkolwiek jest, BTL, ATL a szczególnie TTL będą chciały poznać koszty całego cyklu produkcyjnego.
Na razie polski rynek reklamy korzysta z dobrej passy i wzrostu całej gospodarki. Ale nie zawsze tak będzie i prędzej czy później firmy będą musiały szukać rezerw w kosztach.
Aby to było możliwe, trzeba te koszty najpierw poznać, a potem umieć je przypisać do podstawowego produktu agencji, jakim jest zlecenie. Dalsze stosowanie metody "na oko" będzie oznaczało brak precyzyjnego rozeznania, jaki jest margines zysku, a co za tym idzie, brak elastyczności w ustalaniu cen. I małe szanse w dostępie do dużych budżetów. To właśnie parametr rentowności pojedyńczych zleceń oblicza procedura controllingowa. W jej kontekście nazywa się to "marża pokrycia kosztów". Nieznajomość tej marży może doprowadzić do sytuacji, gdy szefowie zaplanują sukces, a utracą kontrolę nad kosztami.
Autor: Mirosław Mańka
Pcnet
miroslaw.manka@poczta.sylaba.pl
